Monitorowanie kluczowych wskaźników efektywności opisujących różne aspekty funkcjonowanie przedsiębiorstwa zyskuje coraz większą popularność. Porównując się z innymi firmami można spojrzeć poza horyzont własnej organizacji, co pozwala na pozyskanie nowej i oryginalnej wiedzy. Wiedza ta zintegrowana z posiadaną, wewnętrzną wiedzą o działaniu firmy, pozwala na wytworzenie zupełnie nowej jakościowo wiedzy, która sprzyja tworzeniu się innowacji i użytecznych usprawnień (Gillan i Yu, 2013). Jedną z przyczyn leżących u podstaw stosowania benchmarkingu jest współdzielona przez wszystkie organizacje chęć przetrwania i coraz sprawniejszego funkcjonowania (Moriarty, 2011). Porównywanie się z innymi pozwala przy minimalnych kosztach zdobyć cenną wiedzę umożliwiającą poprawienie działania przedsiębiorstwa. Systematyczne badanie wskaźników i porównywanie się z innymi wymaga jedynie podjęcia decyzji o tym, czy chcemy się porównywać i jesteśmy gotowi na wiedzę płynącą z tych konfrontacji. Wiedza ta czasem może być przygnębiająca, ale odpowiednio wykorzystana pozwala na skuteczny rozwój biznesu.

Już ponad 60 lat temu zauważono znaczenie liczbowych wskaźników w procesie zarządzania (Juran, 1950) i do dziś rola kluczowych wskaźników efektywności ciągle rośnie. Nieustanny wzrost zainteresowania efektywnym funkcjonowaniem biznesu owocuje tym, iż analizy naukowe nad porównaniami różnorodnych wskaźników są niezwykle zaawansowane. Anand i Kodali (2008) analizując literaturę naukową z zakresu zarządzania wskaźnikami wyodrębnili ponad 50 kroków koniecznych, ich zdaniem, do przeprowadzenia skutecznego procesu porównania wskaźników między organizacjami. Z praktycznego punktu widzenia tak drobiazgowa analiza nie jest jednak konieczna. By dobrze przeprowadzić benchmarking wystarczy skoncentrować się na dwóch zasadniczych obszarach działania:

1. Wyborze właściwych wskaźników do porównania
2. Bezbłędnym przeprowadzeniu porównania wskaźników

1. Wybór wskaźników do porównania

Ważne jest, by analizować i porównywać tylko te wskaźniki, które niosą istotną informację dla organizacji i są kluczowe dla funkcjonowania biznesu. Po co porównywać dziesiątki wskaźników, jeśli jedynym efektem takich porównań będą kolejne raporty dla zarządu, a nie realne działania? Zdaniem Eccles (1991) wybierając właściwe wskaźniki, które opisywać będą funkcjonowanie organizacji biznesowej, należy odpowiedzieć sobie na trzy podstawowe pytania:

1. Jakie wskaźniki funkcjonowania organizacji wiążą się z realizacją strategicznych celów biznesowych naszej firmy?
2. Jak te wskaźniki wiążą się ze sobą?
3. Które z tych wskaźników najlepiej pozwalają przewidywać finansowy sukces firmy?

Zdaniem badaczy (Eccles, 1991) odpowiedź na te trzy pytania może pomóc w wyborze takich wskaźników, które są naprawdę istotne dla działania organizacji. Należy również pamiętać, że czym innym jest monitorowanie wskaźników, a czym innym wykorzystywanie ich (Eccles, 1991). Wskaźniki monitorujemy nie po to, by się im przyjrzeć i przygotować na ich temat prezentację, ale po to, by podjąć konkretne działania i dostrzec nowe możliwości rozwoju biznesu. Maire, Bronet i Pillet (2005) zwracają uwagę, iż porównanie odpowiednio dobranych wskaźników pomaga zrozumieć, co szwankuje w organizacji, umożliwia zidentyfikowanie przyczyny takiej sytuacji i daje szansę na podjęcie odpowiednich działań zaradczych.

W procesie wyboru wskaźników ważnych dla naszej firmy pomocne mogą być także wskazówki (Ittner i Larcker, 2003). Badacze ci na łamach Harvard Business Review zwracają uwagę na szereg błędów pojawiających się w procesie tworzenia i interpretowania wskaźników. Wymienia się wśród nich:

• analizowanie wskaźników w oderwaniu od ich potencjalnych przyczyn i skutków,
• brak sprawdzania poprawności przewidywań co do przyczyn i skutków wartości wskaźników.